Tożsamość korporacyjna to strategia oddziałująca zarówno zewnętrznie jak i wewnętrznie. Działania Grupy Azoty wskazują na brak dbałości o całe środowisko wewnętrzne grupy. Jednym z głównych powodów sukcesu w procesie integracji po fuzjach i akwizycjach jest zbudowanie wspólnej kultury organizacyjnej firm biorących udział w procesie. Zastosowane podejście nie sprzyja budowaniu – narzuca jeden odgórny model.
Kolos na azotowych nogach
Kolejnym problemem jest umiędzynarodowienie marki. Po integracji wszystkich spółek powstać ma silna marka na europejskim rynku chemicznym. Marka, czyli dla klientów wartość dodana.
Z prezentacji nowej marki wynika tylko, że będzie to duża firma. Dominują komunikaty: „Powstał największy w Polsce i jeden z największych w Europie koncern chemiczny”. Po raz kolejny mamy nacisk na manifestację siły. Z komunikatów firmy dowiadujemy się, że misją Grupy Azoty jest dalsze umacnianie pozycji rynkowej grupy, poszerzanie jej międzynarodowego zasięgu.
I tu też pojawia się problem. Firma nie posiada obecnie praw do domen internetowych azoty.com ani azoty.pl. A to znaczy, że będzie zmuszona stosować nazwę dwuczłonową. To forma ograniczenia marketingowego. Kolejnym problemem może być trudność w uzyskaniu ochrony prawnej nazwy, jako słownego znaku towarowego.
Słowo „azot” jest generyczne, więc trudno wyobrazić sobie przyznanie monopolu patentowego jednej firmie. W wielu krajach nazwa „azot” występuje w różnych wariantach słownych. To też może ograniczyć stosowanie nazwy.
Wprowadzając nową nazwę Grupa Azoty kierownictwo firmy utraciło szansę na wyróżnienie i budowę wspólnie nowej wizji przedsiębiorstwa. Z oświadczeń grupy nie wynika także, co przełomowego oferuje firma. Trudno zauważyć, co ją wyróżnia na tle konkurentów, w czym jest najlepsza, gdzie leży jej przewaga konkurencyjna.
Generalne hasło identyfikujące grupę – „Siła tworzenia” podkreśla jedynie bezwzględną dominację. Może dlatego firma nie zdecydowała się na budowanie nazwy nowej, o potencjale i aspiracjach jakościowych, a tylko prezentującej skalę wielkości?
Tylko, że w obecnych czasach nie liczą się najwięksi, trzeba jeszcze być w czymś najlepszym. Trzeba nie tylko się odróżniać, ale przede wszystkim wyróżniać.
Jarosław Filipek – Codes Strategie Marki
